Zwerm eenpitters vormt beste team

vr 13 jan 2012, 11:31
Zelfstandige facilitaire adviseurs slaan hun handen tactisch ineen

door Frank van Rutten
AMSTERDAM – Een spannend nieuw avontuur, noemt een groep van zo’n 65 samenwerkende zelfstandig professionals in het facilitaire domein hun initiatief FM2Share. Rondom complexe vraagstukken van opdrachtgevers formeren ze een ’zwerm’; een passend team van experts die met hun specialisaties precies die hulpvraag omsluiten. „Zo zijn we sterker dan een eenpitter kan zijn, maar we blijven wel allemaal eigen baas”, aldus mede-initiatiefnemer Annelies Meijers.

Binnen negen weken werd FM2Share van de grond getild, vertelt Meijers trots. „Het spreekt kennelijk enorm aan binnen onze sector.” Het initiatief ontstond per toeval. Op een vakbeurs binnenkort in Den Bosch is geen plek voor zelfstandig professionals en dus besloot een aantal van hen zich te verenigen. Meijers: „We zochten een manier om ons daar te promoten, als groep kan het wél.”

En zo werd vanuit de zwermfilosofie hard gewerkt aan manieren om opdrachtgevers straks tijdens die beurs te overtuigen van hun expertise. „Binnen no time sloot de een na de ander zich aan, echt mensen met heel veel kennis van zaken in facility management. We hebben geen leider, het is een organische vorm. Wie niet dezelfde waarden heeft, valt vanzelf af, net als bij een zwerm vogels.”

Aangesloten zijn adviseurs, eenpitters, of van bedrijven met hooguit vijf medewerkers, die deskundig zijn in bijvoorbeeld hospitality, inkoop, interim-management, veiligheid of Het Nieuwe Werken. „Onderling werken we op basis van vertrouwen, van elkaar dingen gunnen. Veel zelfstandigen gunnen elkaar het licht in de ogen niet.” Bij complexe vragen gaan twee, hooguit drie leden van FM2Share langs bij de klant. „Vervolgens wordt het team geformeerd dat een oplossing of advies gaat formuleren. De opdrachtgever doet met één iemand zaken, wij maken zelf de onderlinge verrekening.”

Op een bijeenkomst in Utrecht, eerder deze week, kwamen zo’n 50 leden bij elkaar. Velen kenden elkaar nog niet. „Het gaat niet in eerste instantie om omzet”, omschrijft Willemijn Slee, adviseur facilitaire bedrijfsvoering, haar verwachtingen. „We kunnen elkaar helpen, willen zo veel mogelijk kennis gaan delen. En we profiteren van elkaars netwerk. Als iemand van een vaste opdrachtgever een verzoek krijgt waaraan hij niet zelf kan voldoen, dan verwijst hij door naar een ander.”

„Er is bij sommige partijen huivering om met zelfstandigen te werken”, zegt facilitair manager Robin Kleen. „Die willen zekerheid, maar die moeten er ook maar op vertrouwen dat de bureaus een goed iemand op hun opdracht zetten. Het komt altijd op vertrouwen neer.” Volgens organisatieadviseur Annemiek de Meulmeester is de flexibele vorm een voordeel voor opdrachtgevers. „Een klant kan bij ons een veel bredere vraag neerleggen dan bij de bureaus. Die zijn sneller begrensd door de samenstelling van hun organisatie. Wij zijn nu al zo breed, dat er altijd iemand is die voor de passende oplossing kan zorgen. Een klant betaalt ons voor het antwoord en niet voor de capaciteit, zoals bij de bureaus.”

„We hebben geen kantoor, geen eigen club waarvoor indirect betaald moet worden”, vult Annelies Meijers aan, zelf specialiste in Het Nieuwe Werken. „En onszelf biedt het de kans zo veel mogelijk kennis uit te wisselen, daar wordt iedereen wijzer van.”
Juist daarom overweegt introducé Ron van der Lans zich aan te sluiten. „Hier geeft men elkaar veel meer inhoudelijke input. Bij andere verbanden gaat men vaak vooral voor z’n eigen toko.”

Weg met dogma’s en apen met trappen: word een smokkelaar!

De Bij en de Merel
Op een dag zit er een merel op een tak en zingt het mooiste lied. Dan komt er een bij aan en vraagt: ‘Dag merel, wat zing je mooi! Wil je mij ook leren zo mooi te zingen?’ De merel moet daar even over nadenken. Hij laat nooit iemand op zijn territorium, maar de bij ziet er ongevaarlijk uit. ‘Ja, dat is goed. Ik ga het je leren.’ De bij is heel blij en zegt: ‘Oh, wat fijn, merel, dan leer ik jou hoe je bloemen kan bestuiven en nectar verzamelen’. De merel spreekt dat wel aan, maar weet niet wat hij zich er bij moet voorstellen. Ze gaan aan de slag en de merel leert de bij zingen. En wonder boven wonder, de bij kan zelfs aardig zingen. Wel op een heel andere manier, met een zoemerige toon, maar toch is het heel aardig.
Dat kan de merel niet hebben. Want in zijn territorium mag er maar een zingen en dat is hij! Stel je voor, dat iedereen opeens naar de bij gaat luisteren. Hij zegt nog gekscherend: ‘Ik geloof dat we elkaar misschien wel moeten beconcurreren!’. De bij kijkt verbaasd en zegt: ‘Wees maar niet bang, ik ben een dienende bij en het belang van de gemeenschap is voor mij het belangrijkste’, maar de merel hoort het niet. Hij is bang voor wat er gaat gebeuren. En ja hoor: de bij gaat naar haar korf en laat alle andere bijen horen hoe mooi ze kan zingen. Ook aan alle bloemen die ze bestuift. De volgende dag komt ze weer bij de merel voor haar volgende zangles. De merel zegt echter: ‘Bij, het valt me vies van je tegen: je hebt mijn vertrouwen beschaamd.’ De bij snapt er niets van. ‘Wat is er dan, dat spijt mij heel erg! Wat kan ik er aan doen om het weer goed te maken?’ ‘Je hebt je uitgegeven voor zanger in je korf en bij alle bloemen. Je bent maar een leerling! Dat kan ik niet accepteren.’ De bij is bedroefd, druipt af en heeft nooit meer gezongen uit solidariteit voor de merel. Ze heeft de merel niet eens kunnen leren bestuiven! De merel is gerustgesteld: ze is weer de enige in haar territorium die haar omgeving met de mooiste liederen verblijdt.

Concurrent
De bij is zich van geen kwaad bewust, ze is gewend te delen en onderdeel uit te maken van een zwerm, ze denkt in termen van overvloed. Maar de merel is bang dat het publiek maar naar een zanger wil luisteren en stuurt de bij weg: hij ziet de bij als concurrent. Het overvloedsdenken is nog niet tot hem doorgedrongen.

Hoop
Ik weet het, het lijkt tegenstrijdig: in een tijd waarin velen te horen krijgen dat hun baan niet meer bestaat door bezuinigingen of slechte omzet, een tijd waarin bronnen als olie uitgeput dreigen te raken en een tijd waar vele kantoorpanden leegstaan en makelaars/investeerders met de handen in het haar zitten. Toch is er een sprankje hoop, zo niet te zeggen, hoop in overvloed!

Overvloed
De tijden van kennis is macht en het recht van de sterkste zijn wij (HNW’ers) gepasseerd. Dankzij Internet is kennis overal beschikbaar. Dat geldt ook voor energie opgewekt door zon, water en wind. Of het gezamenlijk gebruik maken van een kantoorpand, waarbij je de faciliteiten samen deelt. Het woord reciprociteit is hier onlosmakelijk mee verbonden: het geven van diensten, ervan uitgaande dat er vanzelf weer iets bij je terugkomt. Je bouwt er als het ware een soort krediet mee op.

Smokkelaar of douanier?
Hoebeke schetst het verschil tussen schaarste- en overvloedsdenken aan de hand van smokkelaars en douaniers. De douaniers bewaken de organisatiegrenzen of hun bezit niet gestolen wordt. Zij roepen regels en wetten in het leven, zodat ze hun ‘waar’ goed kunnen bewaken. Smokkelaars daarentegen handelen vrij hun waar, geven het zelfs weg! Ook aan mensen buiten hun organisatie. Ze passen zich snel aan aan de omstandigheden en andere mensen, want ze willen leren van hun omgeving. Je begrijpt: de douaniers staan voor het schaarstedenken, terwijl de smokkelaars staan voor het overvloedsdenken.

Conclusie
Met de groei van de virtuele samenleving en het vervagen van organisatiegrenzen krijgen we steeds meer te maken met een netwerkgestructureerde samenleving. En een netwerkgestructureerde samenleving heeft smokkelaars nodig die met alles en iedereen kunnen samenwerken, zich snel aan omstandigheden aanpassen en zich niet laten hinderen door heilige huisjes, dogma’s en apen met trappen. Dus laat je niet langer wijsmaken dat je steeds meer moet verdienen of bezitten, dat er geen hulpbronnen meer zijn. Weg met de angst voor de schaarste! Zoek de verbinding op, deel je kennis en je hulpbronnen. Je zal zien dat als je je richt op overvloed, je kansen en mogelijkheden ziet en voor creatieve oplossingen openstaat! Ga je eigen weg en volg je hart.

Meer lezen over schaarste- en overvloedsdenken in relatie tot netwerken? Klik hier.

Internet-verslaafden en kapotte wasmachines

Minder binding met maatschappij
Laatst verzorgde ik een HNW-experience. Een dag lang kwam het MT van een organisatie kennismaken met HNW en de vertaalslag maken naar hun eigen organisatie. Opvallend was dat de MT-leden zich oprecht zorgen maakten of ze elkaar nog wel zouden ontmoeten en bang waren dat ze elkaar uit het oog zouden verliezen. In 2009 vertelde H.K.H. Koningin Beatrix al in haar nieuwjaarstoespraak dat ze vreesde dat het online communiceren in korte boodschappen zou leiden tot individualisering en een verlies van verbinding met de maatschappij.  Net als in 2009, was ik ook nu weer, oprecht verbaasd. Voor mij betekent het gebruik van social media, het flexwerken en de gevolgen daarvan voor de maatschappij juist dat we ons meer met elkaar verbinden, zowel lokaal als mondiaal.

Thuiswerkdagen en internet-verslaafden
Toch kan ik me wel wat voorstellen bij het idee dat we vervreemden van elkaar. Na de ontzuiling in de jaren zestig en zeventig hebben we een aantal decennia de nadruk gelegd op de rechten van het individu, persoonlijke ontwikkeling, zowel qua kennis als materieel. Als we deze lijn doortrekken, dan kiezen we allemaal een of meer vaste thuiswerkdagen, want daar ‘ hebben we recht op’. Maar hiermee zijn we wel inflexibel en kunnen we geen afspraken meer maken met onze collega’s, want die hebben net op een andere dag een ‘thuiswerkdag’. Ook zijn er mensen die internet-verslaafd zijn of raken. Ze leven alleen nog in de virtuele wereld en komen hun huis niet meer uit. Zo gamen ze de hele dag of kopen van alles online, totdat hun huis zo vol staat dat het tv-programma ‘hoe schoon is jouw huis’  langs moet komen.

Flexibel en direct
HNW is niet alleen thuiswerken, maar juist overal en altijd werken, al naar gelang het werk vereist. Dus ook naar kantoor komen als er een vergadering is en thuiswerken als je een rapport moet schrijven, niet omdat het toevallig woensdagmiddag is. Of in een kroegje ergens afspreken, omdat je collega(s) en jij dan minder ver hoeven te reizen om elkaar te zien. Zo heb ik ervaren dat na de invoering van HNW bij een gemeente de  medewerkers juist positief waren over het onderling contact, omdat ze meer collega’s hebben leren kennen dankzij het flexconcept. Ze zijn zelfstandiger gaan werken omdat ze zelf kunnen schakelen met medewerkers van andere afdelingen en dus ook over de afdelingsgrenzen heen kunnen ‘denken’.  De communicatie binnen de organisatie is sneller, net als de kennisdeling. Ook al zit 10% gemiddeld actief op de interne sociale media, de informatie die zij opvangen, communiceren ze weer met hun collega’s op hun werkplek of bij de koffieautomaat. Dankzij OCS/Skype en de ‘good old’ telefoon is een afspraak met een collega snel gemaakt. Waar dan ook. En uiteraard is er ook nog steeds een werkoverleg.

Horlogeverslaafd en brievenbus checken
Ook met de internet-verslaafden valt het mee. Dit zijn (volgens onderzoekers) overwegend mensen die al verslavingsproblemen hebben. Over de definitie van internetverslaving blijkt veel onduidelijkheid te bestaan. Mensen die 1x per dag hun profiel checken, bijvoorbeeld. Je checkt toch ook elke dag je brievenbus? En als je even moet wachten, check je je Twitter. Over horlogeverslaafd hebben we het nooit gehad, maar hoe vaak kijken horlogedragers op hun pols?

Kapotte wasmachine
Internet heeft ervoor gezorgd dat mensen zich op alle gebied met elkaar kunnen verbinden. Denk bijvoorbeeld aan couchsurfing of durfttevragen. Een vriendin haar wasmachine had het begeven. Ze twitterde dat en binnen een half uur had iemand haar een reply gestuurd dat hij er een over had. Toen hoefde ze alleen nog maar te twitteren dat ze sterke mannen en een busje of grote auto zocht en dat was ook zo geregeld. Het zijn korte lijnen, iedereen is verbonden met iedereen en het groepsgevoel neemt toe, een gevoel van ‘we helpen elkaar’. Niet voor niets is op dit moment in de maatschappij zo veel aandacht voor de gevolgen van milieu en economie. Het bevestigt dat alles met alles verbonden is. Zoals Jan Iedema altijd zegt: BAHAMA’S (Bijna Alles Hangt Met Alles Samen). Ook op technologisch gebied door middel van sociale media en het combineren van gegevens (web3.0).  Als we hier iets doen heeft het aan de andere kant van de wereld gevolgen. Dit besef zorgt ervoor dat we allemaal bewuster in het leven staan en automatisch meer zelfsturend en verantwoordelijk voor het collectief onze plaats op ons werk en in de maatschappij innemen.

Global Brain-storm Café

Sinds januari ben ik trekker van het adviseursnetwerk Ambtenaar2.0, waar o.a. Davied van Berlo deel van uitmaakt. In het najaar willen we overheidsorganisaties bezoeken met een zgn. Global Brain-storm Cafe om hen te faciliteren bij eventuele vragen die leven rond Het Nieuwe Werken. Veel overheidsorganisaties zijn er mee bezig. Soms is het alelen het huisvestingsconcept of het overal en altijd kunnen werken, maar vaak spelen ook vragen over burgerparticipatie en de inbedding in de interne cultuur. Want hoe stuur je een lege werkvloer aan en hoe kun je je collega’s nog vinden als er veel thuis of elders werken?

Op 7 oktober a.s.  is gemeente Groningen gastorganisatie. Daarna zijn we op zoek naar overheidsorganisaties die gastorganisatie willen zijn. Leven er in jouw organisatie ook veel vragen over Het Nieuwe Werken , dan komen we graag bij jouw organisatie een Global Brain-storm Cafe organiseren. Laat het dan even weten aan adviseursnetwerk.ambtenaar2.0@live.nl.

Wat is het global brainstorm café?
In het global brainstorm cafe komen de adviseurs naar een gastoverheidsorganisatie om daar de vragen te beantwoorden die in die organisatie leven. Bij deze sessies van een halve dag, zijn ambtenaren van alle organisaties uit de omgeving ook welkom om mee te luisteren, mee te denken, maar ook hun ervaringen te delen en toe te voegen. De adviseurs van het adviseursnetwerk ambtenaar2.0 faciliteren en begeleiden deze sessies. Via sociale media kunnen ambtenaren en inwoners/burgers /ondernemers ook online mee discussiëren en hun input wordt direct in de discussie betrokken. Vandaar global brain: we maken gebruik van de crowd. Aan het einde worden de conclusies gefilmd en op Youtube gezet.

Hoe werkt het?
We bereiden met de gastorganisatie een aantal discussieonderwerpen/vragen voor, die tijdens het Global Brainstorm Café centraal staan. Er is per vraag een tafel met een flipovervel, waarop genoteerd wordt wat er besproken wordt. In een aantal rondes schuiven de deelnemers een tafel op en in de laatste ronde komen ze terug om te zien wat de anderen hebben toegevoegd en de conclusies op te stellen. De conclusies worden door een deelnemer van elke tafel kort gepresenteerd. Aan dit evenement neemt de gastorganisatie deel, maar kunnen ook ambtenaren van andere overheidsinstellingen deelnemen om hun ervaring te delen, mee te denken of juist inspiratie op te doen.

Wat doet de gastorganisatie?
Aan de gastorganisatie vragen we een ruimte beschikbaar te stellen, bv. het restaurant om de sessie te houden. Verder is het handig als er de beschikking is over een scherm, beamer en geluidsapparatuur en koffie en/of thee voor de deelnemers. Tenslotte stellen we het op prijs als de directeur, wethouder of projectleider HNW een openingswoord wil doen.

Wat doen de adviseurs?
De adviseurs begeleiden de sessie, helpen met klaarzetten en nemen materialen als camera, laptops, flipovervellen, stiften e.d. mee. Afhankelijk van de vragen van de gastorganisatie worden er adviseurs aangehaakt die op dat gebied een expertise hebben. Ook organiseren zij ruchtbaarheid op sociale media en nodigen overheidsorganisaties uit de omgeving van de gastorganisatie uit om deel te nemen. Uiteraard mag de gastorganisatie dit ook doen.

Wat is het adviseursnetwerk Ambtenaar2.0?
Het adviseursnetwerk Ambtenaar2.0 is een netwerk van adviseurs, die zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven werken als adviseur op het gebied van Het Nieuwe Werken. Zij hebben in hun dagelijkse werk ook te maken met de implementatie van Het Nieuwe Werken en alles wat daarbij komt kijken. Het netwerk heeft tot doel overheidinstellingen hierbij te helpen. Aspecten waar onze adviseurs in gespecialiseerd zijn, zijn digitale dienstverlening, burgerparticipatie, maar ook strategie en vertaling naar de interne organisatie, zowel huisvesting en ICT als cultuur en gedrag (HRM en leiderschap). Het netwerk bestaat uit ongeveer 40 adviseurs.

Adviseursnetwerk Ambtenaar2.0
Kernleden: Davied van Berlo, Sandra Barth, Marianne Netelbeek, Bart van der Meij, Mars Aussendorff, Jan Iedema, Ruud Boxma, Joost van Kempen

Online gedrag is toch wel wat anders dan offline…

Arbeidsrelaties veranderen: uw organisatiestructuur ook?

Dit blog van mij verscheen 15 juni jl. op www.hnwb.nl.

Uit het rapport van Arthur Claassen en Nicole Torenaar van Aon Hewitt ‘Verschuiving in de arbeidsrelatie’, blijkt dat 30% van de ondervraagde organisaties nog geen oplossing heeft voor de gevolgen van Het Nieuwe Werken. Stijl van leidinggeven, carrièrepaden, arbeidsvoorwaarden en beloning van prestaties zijn nog hetzelfde als voorheen. Elke week belicht Sandra Barth een onderwerp uit dit rapport. Deze week: organisatievorm en -structuur.

Flexibele schil
Het blad MT wijdde er vorige week een artikel aan: Lang leve de flexibele schil: we hebben niet alleen te maken met medewerkers die thuis gaan werken, maar ook steeds meer met ZP’ers en als we alle tijdelijke contracten erbij optellen, heeft 34% van alle Nederlanders een flexibele baan! Dit zal de komende jaren alleen maar meer worden. Verder zien we dat organisaties, overheden en verenigingen steeds meer samenwerken of deel uitmaken van netwerken. Als we dan ook nog kijken naar de omgeving en technologie die snel veranderen, dan kunnen we een kennis- of dienstenorganisatie niet langer inrichten met de traditionele hark, met vaste processen en structuren. Maar hoe dan wel?

HNW en organisatiestructuur
Dik Bijl en McKinsey zijn er duidelijk over: de organisatiestructuur is één van de belangrijkste aspecten om Het Nieuwe Werken te laten slagen. Door flexwerken, tijdelijke aanstellingen en de toename van samenwerking via sociale media, zien we een overgang naar netwerkstructuren ontstaan. Wim Veen en Ben Vrakking hebben het over de virtuele matrixorganisatie en Clay Shirkey ziet zelfsturende massasamenwerking als de belangrijkste organisatievorm voor de 21e eeuw. Het zijn mooie toekomstbeelden, maar veel organisaties zijn hier nog niet aan toe. Toch staat de wereld niet stil. Je organisatie handhaven als gesloten hark staat gelijk aan bedrijfsbeëindiging.

Organisatie3.0
Roland van der Hoff schrijft in zijn boek Society3.0 waar een organisatie3.0 aan moet voldoen, wil het overleven. Zo heeft het een verdienmodel dat niet alleen uitgaat van economische waardeuitwisseling, maar ook kijkt naar sociale waardeuitwisseling. Zo kun je een wederdienst leveren, zonder dat er een factuur gestuurd wordt. De organisatie werkt vanuit een visie, maar de strategie wordt continu aangepast aan de veranderende omgeving en de organisatie werkt dus, naast dat het een flexibele schil heeft, samen in gelegenheidscoalities, de zgn. zwermen of internet tribes. Uiteraard is deze organisatie verbonden met de global brain en zowel fysiek als virtueel vertegenwoordigd in de relevante netwerken. Tenslotte is de organisatie bewust van wat het toevoegt aan de maatschappij, niet alleen maatschappelijk, maar ook op gebied van cradle to cradle economie met een wereldbrede blik. Een hele waslijst van eisen, maar laten we dit nu eens als de ouderwetse ‘ist’-situatie beschouwen. Wat zijn dan de stappen die je als eerste kunt zetten?

Minder hiërarchie: een platte organisatie
Organisaties hebben te maken met een steeds veranderende omgeving. Om hier flexibel op in te kunnen spelen, kun je de organisatie zo plat mogelijk maken. Doordat medewerkers heldere doelen hebben waar ze (op afstand) op gestuurd worden, is het mogelijk om met kleine eenheden te werken met een grote beslissingsbevoegdheid. Hierdoor kunnen ze snel reageren op de omgeving en snel schakelen.

Een 2-dimensionale organisatie
Naast het primaire proces hebben organisaties ook projecten en programma’s. Deze lenen zich uitstekend om over de lijnorganisatie heen een netwerkstructuur te vormen, waar medewerkers uit de lijnorganisatie of uit kennisgroepen aan deelnemen. De gemeente Tilburg bijvoorbeeld, bekend om het Tilburgs model, heeft de reguliere processen ondergebracht in een lijnorganisatie, met daar overheen een netwerkorganisatie die steeds naar behoefte aan te passen is.

Een andere rol van het management
Het werken met kleine eenheden (projectteams of gelegenheidscoalities) met een grote beslissingsbevoegdheid maakt management niet overbodig. Op tactisch niveau staat er een manager die naar de veranderende omgeving kijkt en naar het team. Deze manager kijkt of er valkuilen optreden, zoals groepsdenken, polarisatie van besluitvorming, of dat niemand de verantwoordelijkheid neemt. Wanneer er iets in de omgeving verandert, waar de organisatie op in moet spelen, kan de manager het proces of de taak van het zelfsturende team aanpassen. De tactische manager controleert en stuurt niet, maar coacht en faciliteert.

Virtuele teams of toch niet?
Er is veel onderzoek gedaan naar virtuele teams. Dit zijn teams die op afstand van elkaar samenwerken en dankzij de mogelijkheden van internet gezamenlijk informatie delen. Nu we echter enkele jaren bezig zijn met Het Nieuwe Werken, weten we allemaal dat een goede samenwerking niet kan zonder dat je elkaar ook regelmatig fysiek ontmoet. We werken niet per definitie virtueel, thuis of op kantoor. We kijken naar wat ons die dag te doen staat en passen onze werklocatie hieraan aan. Voor teams is het dus van belang om altijd en overal virtueel te kunnen werken (ook met ZZP’ers en netwerkpartners, dus buiten het netwerk!). Om een team tot resultaten te laten komen, is vertrouwen nodig. En voor vertrouwen zijn persoonlijke kennismaking en enthousiasme een randvoorwaarde.  Ook is het nodig om elkaar fysiek te ontmoeten om onduidelijkheden in de communicatie helder te krijgen, zeker als er sprake is van een (internationaal team) met verschillende culturen. Helemaal tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen we dus niet werken, de verbinding met onze (tijdelijke) collega’s staat voorop.

Conclusie
Om langzaam als organisatie opener te worden en je organisatie om te vormen naar zwerm of organisatie3.0, kun je dus verschillende stappen zetten:

• Zo weinig mogelijk hiërarchische lagen
• Werken met kleine eenheden met een grote beslissingsbevoegdheid
• Projecten/netwerkstructuur over de lijnorganisatie heen
• Een andere rol van management
• De mogelijkheid tot virtuele samenwerking in de cloud.

Zwermen in verbinding

met global brain én het bewustzijn

Deze blog van mij verscheen op http://liefdevreugdevrijheid.web-log.nl/lvv/2011/05/zwermen-in-verbinding.html.

In het voorjaar liep ik langs de dijk bij Vathorst (Amersfoort) met mijn hond. Het is een ochtendritueel waarbij ik even los kom van de stad en door de weilanden, langs de paarden en de schapen loop. De wind waait om me heen en het zorgt ervoor dat ik mij kan verbinden met de natuur en mezelf. Op dat moment vlogen er ook zwermen met spreeuwen in de lucht en ik bleef eens staan om ze te bestuderen. Ze vlogen als groep naar links en naar rechts in steeds andere, prachtige vormen, organisch reagerend op hun omgeving. De ene keer was de ene vogel de eerste die op een windvlaag reageerde, de andere keer een andere vogel. Leiders waren er niet, steeds was het een vogel uit het collectief die even het voortouw nam, maar weer in de zwerm opging als de rest volgde. Eigenlijk is het op de hele wereld net zo: de hele aarde met zijn natuur, mensen, economie en ecologie reageert organisch op zijn omgeving als een zwerm.

De mensheid als zwerm
Als een zwerm zul je zeggen? Ja, dat klopt. In de eerste instantie denk je niet direct aan de maatschappij waar we op dit moment in leven. Toch is het opvallend op hoeveel punten het hetzelfde is: we gaan namelijk steeds meer over van een hiërarchische naar een netwerksamenleving. Begin  20^e eeuw leefden we nog in zuilen. Als reactie hierop hebben we vanaf de jaren 60 ons hiervan losgemaakt door ons eigen ik centraal te stellen: het individualisme. Na de landing op de maan, beseften we ook dat de hele aarde met alles erop een geheel is: de holistische benadering was geboren. Nu mondiaal de onderlinge verbindingen steeds sterker worden op zowel ecologisch, technologisch en economisch gebied, zijn we in netwerkstructuren mondiaal met elkaar verbonden zonder enige hiërarchie. Dat betekent dat je niet meer kunt volstaan met doen wat je baas zegt of doen wat je altijd al deed of omdat het nu ‘eenmaal zo hoort’. Het vraagt een actieve houding, weten waar je voor staat, weten wat je sterke en zwakke punten zijn, maar ook waarde toevoegen aan het netwerk, de zwerm dus.

Om in deze nieuwe structuren te kunnen functioneren, heb je vijf eigenWIJSheden nodig:

1. Bewustzijn
2. 1+1=3
3. Verbonden met collective brain
4. Waarde creëren en toevoegen
5. Weet wie je bent

Bewustzijn
Ik noemde het net al: de holistische benadering. Het besef dat we allemaal met elkaar op de aarde één geheel zijn is in de vorige eeuw al onstaan. Nu hebben ook natuurkundigen ontdekt dat er een energetisch veld is, wat de blauwdruk is van ons bestaan en waardoor we allemaal ook op energetisch niveau met elkaar verbonden zijn. Zo schreef Ervin Laszlo het boek Akashaveld, en Lynn McTaggart het boek The Field. Zij beschrijven, wat velen al intuïtief wisten of al jaren mee werkten. Ook Albert Einstein vermoedde iets dergelijks, toen hij zei dat `het veld de enige realiteit is’. Je hebt het vast ook wel ervaren dat je je verbonden voelde met dit veld, wat ook wel het grote bewustzijn wordt genoemd.  Als je een mooie zonsondergang ziet, een mooi muziekstuk luistert  of mediteert. Helaas lukt het niet altijd om dit gevoel vast te houden. Je snelt van je bed de auto in naar kantoor,  je zit de hele dag binnen en weer thuis kruip je achter de tv. Maar wanneer je je bewust bent van het grote bewustzijn, en al voel je het niet altijd, maar je weet wel dat het er is, dan kun je niet anders dan volgens de waarden leven die in de 21^e eeuw centraal komen te staan: authenticiteit, openheid, oprechtheid, betrokkenheid, autonomie, verantwoordelijkheid, duurzaamheid, verbondenheid, wederkerigheid (kruisbestuiving).

1+1=3
In de bijbel stond het al: Jezus brak de broden en er was voldoende om een hele menigte te voeden. Deze (voor mij) metafoor geeft precies aan wat ik met 1+1=3 bedoel: door het delen krijgen we allemaal meer dan dat je alleen zou hebben gekregen, wanneer je voor je eigenbelang was gegaan. Op economisch en ecologisch gebied is er veel aan de hand. De meningen verschillen of het vijf voor twaalf is of één voor twaalf en regelmatig horen we een aankondiging dat de wereld vergaat. Hoe dan ook, we moeten ons bewust worden wat ons handelen voor gevolgen heeft. Immers, alles wat we doen heeft gevolgen op de mensen om ons heen, ook al zitten deze mensen aan de andere kant van de wereld. Zijn zij goed betaald? Komt bv. de vis die ik eet uit een zee, waardoor anderen honger lijden? Denk niet alleen aan mensen, ook aan de natuur en de aarde: welke grondstoffen zijn er (mis)gebruikt? En hoe zijn deze tot stand gekomen. Zo kun je je eigen leven doorlichten. Denk bijvoorbeeld ook aan je afval of werk je zwart? Iedereen heeft voor zijn deel een verantwoordelijkheid voor de hele wereld: hij zorgt dat zijn keuzes en handelingen niet alleen zichzelf, maar ook de global society ten goede komen Broden breken en werden steeds meer: het is een wijsheid van 2000 jaar geleden.

Collective brain
Roland van der Hoff (Society3.0) heeft het over de sociale digitale onderstroom, maar het is geen onderstroom meer, het is de realiteit van vandaag: er is zich een collectieve intelligentie, de zogenaamde global brain aan het vormen waar we allemaal mee in verbinding staan. Naast de bestaande structuren van overheden, bedrijven en organisaties ontstaan zwermen, netwerkstructuren van ZP’ers, bruggenbouwers en individuelen die flexibel inspelen op ontwikkelingen in de economie, maar vooral de drijvende kracht zijn achter innovatie, verbinding en nieuwe initiatieven om de wereldproblematiek op te lossen. Door de verbondenheid en (kennis)deling, wordt er een energie gegenereerd die steeds maar sterker wordt. De bewuste zwermer is digitaal verbonden met gelijkgestemden en ziet ‘wij’ niet als zijn vrienden en familie, ook niet als zijn dorp of provincie, maar ‘wij’als de hele global society met alles erop en eraan.

Waarde toevoegen
Vanaf de middeleeuwen waren geboren worden in een adellijke of aristocratische familie belangrijke elementen om het ver te schoppen in het leven. En dat hield dan in: een positie met status, veel mensen onder je en veel geld. Dit is allemaal achterhaald, je kunt geen status meer verkrijgen door in een ‘goede’ familie geboren te worden. Sterker: veel geld verdienen is zelfs geen statussymbool meer. Maar wat dan wel? Hoe kun je in een netwerkstructuur status verwerven. Nou, ik heb slecht nieuws: die verwerf je niet. Die krijg je. Wanneer je waarde toevoegt, kun je bijvoorbeeld followers* krijgen, mensen die je helpen of bijvoorbeeld gevraagd om een blog of artikel te schrijven voor een E-zine….

Je kunt waarde toevoegen door ten eerste informatie op te nemen (boeken, artikelen, blogs) en deze te vertalen naar je eigen context en weer toe te voegen aan de global brain. Dit kan ook door middel van boeken, artikelen of blogs zijn, maar ook in de vorm van workshops of erover te praten. Het hoeft niet alleen door kennis te gebeuren, maar kan ook door – ten tweede – bij iemand een proces in werking te zetten, zodat hij zijn rol in de zwerm kan vinden of hem iets te laten verwerken. Ten derde kun je mensen met elkaar verbinden, door te weten wat jouw relaties nodig hebben en dit in je achterhoofd te houden. Dat kan virtueel zijn, maar je kan ook op een verjaardag iemand ontmoeten die iemand nodig heeft, die je de dag daarvoor net hebt ontmoet.

Weten wie je bent én het laten weten
We gooien het individualisme niet helemaal overboord, hoor. Het blijft belangrijk om jezelf te ontwikkelen. Je moet immers weten wat je passie en talenten zijn om deze te kunnen vertalen naar een heldere personal brand (persoonlijk merk).  Hierbij kijk je niet alleen naar jezelf, maar ook je functie in het geheel: wat wil jij bijdragen aan de wereld? Je ontwikkelt je door op te nemen wat er via de ‘global brain’ naar je toe komt, maar je bespreekt het ook met anderen. Dat maakt je ontwikkeling interactief.  Ook is het belangrijk om, wanneer je je plek autonoom inneemt (en dus niet werkt voor een baas die van 9-5 zegt wat je moet doen),  jezelf goed te kennen en daardoor een balans te crëeren tussen werk en privé qua belasting, qua kinderopvang en qua bioritme.

Je eigen merk goed communiceren naar je omgeving voelt voor sommigen soms als opscheppen of ‘van de toren schreeuwen’. Maar hoe kunnen mensen een beroep op je doen als ze niet weten wat je te bieden hebt? En hoe kun jij dan doen wat jij het beste kan? Dus praat er over op verjaardagen, netwerkbijeenkomsten, voetbalclub, etc. Overal zijn mensen die het leuk vinden wat je vertelt en er later op terug komen. Als je het maar deelt.

* Followers kun je krijgen op Twitter door waarde toe te voegen. Wanneer iemand veel volgers heeft, kun je er van uitgaan dat hij veel waarde heeft toegevoegd.

Werkrelaties veranderen: geven uw managers leiding aan een lege werkvloer?

Dit blog van mij is op 1 juni 2011 gepubliceerd op HNWB.nl.

Uit het rapport van Arthur Claassen en Nicole Torenaar van Aon Hewitt ‘Verschuiving in de arbeidsrelatie’, blijkt dat 30% van de ondervraagde organisaties nog geen oplossing heeft voor de gevolgen van Het Nieuwe Werken. Stijl van leidinggeven, carrièrepaden, arbeidsvoorwaarden en beloning van prestaties zijn nog hetzelfde als voorheen. Elke week belicht Sandra Barth een onderwerp uit dit rapport. Deze week: leiderschap.

Flexplek: ook voor managers
In de dagelijkse praktijk van HNW zie ik het vaak. Vanuit kostenbesparingsoogpunt is een flexconcept ingevoerd, maar de managers zitten met de handen in het haar: hoe geven ze leiding aan een lege werkvloer? ‘Alles leuk en aardig, medewerkers die komen en gaan wanneer het hen uitkomt, werken waar ze maar willen en dan moet je als manager maar zien dat je ‘in control’ bent. En dan authentiek en open zijn zeker? Je had het goed voor elkaar: je bent de carrièreladder bestegen tot je eindelijk een xxm2 grote kamer had met xx mensen onder je. Maar dat is allemaal van je afgepakt: het flexconcept is ingevoerd. Nu moet je met je laptop onder je arm maar afwachten of er een plekje voor je is.’

Modern leiderschap
Boeken over leiderschap worden aan de lopende band geschreven en gepubliceerd. Na de eerste 2.0 hypes weten we inmiddels wel dat een leider authentiek, open en eerlijk moet zijn. Toen ik laatst een workshop gaf over Het Nieuwe Werken, werd als eerste het woord vertrouwen geroepen, dus dat zit er ook al aardig in. Het is inderdaad waar: als je als medewerker vertrouwd wordt, zul je ook je manager meer vertrouwen en meer innovatief gedrag vertonen en meer zelfsturend werken (blijkt uit onderzoek). Maar met vertrouwen zijn we er niet: een medewerker heeft ook heldere kaders met voldoende speelruimte nodig. Als je je werk doet, moet je soms beslissingen nemen en het is handig om dan te weten wat je zelf mag beslissen en wat niet. Dit gebeurt niet van de ene op de andere dag. Het is een leerproces voor zowel manager als medewerker. In dit proces kan de manager leren loslaten naarmate de medewerker meer in staat is zelf zijn werk te plannen en organiseren. Via interventies als workshops, coaching, olievlekwerking (voorbeeldgedrag van collega’s en manager), brainstormsessies kan de manager zelfsturend en innovatief gedrag bij de medewerker stimuleren. Zodat de medewerker de speelruimte die hij krijgt, benut en positieve veranderingen aanbrengt in zijn manier van (samen)werken.

Overgaan naar zelfsturing
Je bent als manager dus niet alleen net als alle medewerkers een medewerker die moet wennen aan de nieuwe manier van werken, je hebt ook nog de taak om je medewerkers hierin mee te nemen. Een model dat hier bruikbaar voor is, is het model van Hersey en Blanchard: situationeel leidinggeven. De medewerker die bijdraagt aan het innovatief vermogen van de organisatie en een hogere productiviteit levert, moet namelijk zelfstandig kunnen werken, zonder al te veel bemoeienis van bovenaf. Het model van situationeel leidinggeven geeft in een aantal stappen aan hoe je de zelfsturing van een medewerker en/of team kunt opbouwen. Ten eerste instrueren: voor (nog) niet compentente medewerkers die niet bereid zijn of onzeker, ten tweede overleggend coachen: voor de medewerker die wel competent is, maar weinig bereid of onzeker. Ten derde erkenning en aandacht geven: als de medewerker nog niet competent is, maar wel gemotiveerd en tenslotte delegeren door het scheppen van een kader en vervolgens loslaten en vertrouwen: voor professionals die zowel competent zijn als gemotiveerd. Het streven is dus om zoveel mogelijk medewerkers tot de laatste categorie te laten behoren. Dit gebeurt niet van de ene op de andere dag. Hiervoor is tijd en aandacht nodig.

Hoezo lege werkvloer
Het is eigenlijk een misverstand: de werkvloer is niet leeg. Hij is verplaatst. De werkvloer is nu virtueel, maar ook in het echte leven: buiten de grenzen van het kantoorpand. Op flexplekken in onmoetingsplaatsen als S2M of een restaurant. Of bij de medewerker thuis. Als manager kun je af en toe met je medewerker chatten of Yammeren (bellen mag ook, hoor) hoe het gaat en of je nog iets kunt doen om het werken beter en/of gemakkelijker te maken. Of je gaat zelf op een ontmoetingsplaats zitten, waar je medewerkers komen. Volg de discussies van collega’s op de online samenwerkingstools (doe mee!) en geef duidelijk aan welke informatie je nodig hebt. Maak heldere afspraken met je medewerkers wat je van ze verwacht en welke resultaten ze moeten behalen. Dan weten zij waar ze aan toe zijn en kun jij je richten op de vele andere taken die van een leidingkrijgende gevraagd worden.

Leidingkrijgende??
In netwerkstructuren is het niet langer vanzelfsprekend dat je een leider bent, leidinggeven of leidingnemen zijn geen issue. Je krijgt leiding. Dit verwerf je door goodwill op te bouwen in je netwerk. Door meerwaarde toe te voegen, mensen met elkaar te verbinden en eerlijk en open te zijn. Dit is virtueel te meten door het aantal volgers (op Twitter of van je blog) of dat je leider bent geweest op een hoog level in WOW (World of Warcraft). Je kunt nu natuurlijk wel fysiek in een organisatiestructuur de functie manager hebben, maar als je niet deelneemt aan de (virtuele) gesprekken, dan zul je niet weten wat er speelt en organiseert de organisatie zich buiten jou om. Je kunt kijken waar je medewerkers elkaar spreken, dat kan online zijn (Yammer) of gewoon bij de koffieautomaat. MBWA (management by walking around) blijft gelden: zowel in real life als virtueel.

Omgeving
Een netwerkorganisatie past zich organisch aan aan zijn omgeving. Dit betekent dat je goed moet monitoren en luisteren. Medewerkers zien ook de omgeving en zullen met voorstellen komen of initiatief nemen om de organisatie daaraan aan te passen. Dit kun je tegenwerken, maar ook toejuichen. Daarnaast zelf opletten wat de crowd en klanten zeggen en daarop inspelen door je visie voortdurend bij te stellen. Samen met je medewerkers kun je een bijpassende strategie kiezen. In deze strategie kijk je niet alleen naar financieel gewin, maar ook naar de gevolgen op andere gebieden, zoals ecologie en maatschappij.

Crisis en verbondenheid
Jaworski, een Amerikaan die veel onderzoek heeft gedaan naar leiderschap, heeft in Nederland de European Leadership Foundation opgericht. Dat heeft hij speciaal in Nederland gedaan, omdat wij in ons kleine kikkerlandje gewend zijn om horizontaal samen te werken. Na een orkaan in 1953 heeft hij samengewerkt met een team mensen, dat organisch was onstaan om de mensen te redden die in het puin lagen. Natuurkundige Bohm verklaart de samenwerking doordat door de crisis hiërarchische structuren wegvielen en het team op gelijkwaardig niveau kon opereren. Jaworski concludeert hierdoor dat we in feite allemaal met elkaar verbonden zijn en wanneer we willen, ook in niet-crisissituaties, zo samen kunnen werken.

Als manager ben je dus authentiek, open en eerlijk. Je vertrouwt je medewerkers en zij jou, waardoor ze innovatief en zelfsturend werken. Je stelt heldere kaders en stuurt op output. Je werkt ernaar toe dat je alleen nog hoeft te delegeren, zodat je tijd hebt om je op de virtuele werkvloer en buiten je organisatie op ontmoetingsplaatsen kunt begeven. Je hebt goodwill opgebouwd in je netwerk, je voegt waarde toe en verbindt mensen met elkaar. Je weet wat er in de omgeving speelt en vertaalt dit samen met je medewerkers naar de visie en strategie van je organisatie. De nieuwe leider is zich bewust van de verbondenheid van alles en weet verandering in gang te zetten — eerst bij zichzelf, daarna bij de groep die hij of zij leidt. Wanneer je als manager vanuit deze verbondenheid werkt, kun je niet anders dan bewust een strategie kiezen die zowel rekening houdt met de gevolgen voor milieu en maatschappij, als met financiële targets.

Arbeidsrelaties veranderen: kennisbehoud of aansluiten aan de ‘global brain’?

Deze blog verscheen op 27 mei 2011 op hnwb.nl.

Uit het rapport van Arthur Claassen en Nicole Torenaar van Aon Hewitt ‘Verschuiving in de arbeidsrelatie’, blijkt dat 30% van de ondervraagde organisaties nog geen oplossing heeft voor de gevolgen van Het Nieuwe Werken. Stijl van leidinggeven, carrièrepaden, arbeidsvoorwaarden en beloning van prestaties zijn nog hetzelfde als voorheen. Elke week belicht Sandra Barth een onderwerp uit dit rapport. Deze week: kennismanagement.

Kennisbehoud
Organisaties worden steeds flexibeler en open. Ze werken samen met andere organisaties, overheden en onderwijsinstellingen. ZZP’ers leveren een flexibele bijdrage op projectbasis, zodat de organisatie eenvoudig kan uitdijen en slinken als de economische situatie hierom vraagt. Met zo’n variabel personeelsbestand staan we voor de uitdaging een oplossing te bedenken voor het behoud van kennis. De ZZP’er en medewerker, waarvan het dienstverband gemiddeld 2 à 3 jaar duurt, nemen hun kennis weer mee naar het volgende project. Is het nog wel te doen om de kennis vast te leggen in een organisatie en hoe leg je deze kennis vast?

Grieken en Romeinen
Als een echte medewerker3.0 heb ik op Yammer bij mijn collega’s een reactie gevraagd op de stelling: ‘Kennis hoef je niet vast te leggen, als je maar weet bij wie je moet zijn voor welke kennis’. Gelijk ontknoopte er zich een leuke discussie, waar collega’s met allerlei deskundigheden op reageerden. Van kennishouders opsluiten in een luxe resort om toegang tot hun kennis te houden (deze collega heeft kennelijk de overstap naar het altijd via het web verbonden zijn gemist) tot de waardering voor de Grieken en Romeinen dat ze hun kennis hebben vastgelegd en dat we daar nu nog in de moderne wiskunde en democratie de vruchten van plukken. Ja, een goed punt, maar de Grieken en Romeinen hadden geen Internet en geen web3.0. Wij wel.

Kennisbanken
Sinds de jaren ‘90 hebben we ons allemaal druk gemaakt over het vastleggen van kennis. Grote procedurehandboeken omdat we een ISO-certificaat wilden hebben en later wiki’s met alle kennis van alle medewerkers, want als er iemand uit dienst gaat, is de kennis verloren. Deze omvangrijke projecten kostten veel geld en tijd. En dan hebben we het nog niet eens gehad over vindbaarheid en actualiteit van informatie. En of het altijd zo succesvol is gebleken? Wees nou eerlijk, als jij ergens gaat werken, neem je dan eerst het hele prodedurehandboek door? Ga je eerst de hele wiki lezen? Nee, je vraagt een collega hoe je iets aan moet pakken. We houden elkaar dan ook lekker bezig: de een moet het allemaal opschrijven en de ander moet het allemaal lezen. Buitengewoon inefficiënt.

Web3.0
Tegenwoordig hoef je maar een oproepje op Twitter of Yammer te gooien of je hebt binnen de kortste tijd een reactie met de goede informatie PLUS de mening van de persoon die je de informatie geeft. #dtv of #durfttevragen zijn de uitvinding van de eeuw! Maar dit is nog maar het begin. Op weg naar web3.0 gaan we steeds meer gekoppelde informatie zien. Bijvoorbeeld: je bent op vakantie en via je Tom Tom krijg je een leuke route met bezienswaardigheden (ontologie) in de omgeving, incl. beoordelingen van vorige bezoekers (social bookmarking). Over een jaar of 15 hoef je niet eens meer zelf te zoeken, er wordt voor je gezocht, want je persoonlijke zoekmachine weet wat jij interessant vindt: je krijgt de relevante info aangeboden op het moment dat je het nodig hebt. Zo kan je tool (wie weet wat dan de Ipad/tablet vervangt) op basis van je locatie, file-informatie en je agenda zien dat je ergens te laat zal komen. Hij kan dan gelijk de personen inlichten die op je wachten en jou een seintje geven dat hij dat heeft gedaan.

Niets meer vastleggen
Ja, het lijkt een vreemde oplossing voor het probleem kennisbehoud. Misschien moet je als organisatie ook verder kijken dan de grenzen van je organisatie. Kennis is overal beschikbaar, je hoeft alleen maar verbonden te zijn met de Cloud, wat ook wel collective intelligence of global brain wordt genoemd. Specifieke kennis kun je inhuren, dus als organisatie hoef je je over het vastleggen van deze kennis geen zorgen te maken. OK, administratieve processen, functioneel ontwerpen en technisch ontwerpen zijn natuurlijk handige documenten om na te kunnen slaan. Kort door de bocht hebben we dus drie verschillende soorten kennis:
- Algemene en vakkennis, overal beschikbaar via de Global Brain;
- Feitelijke kennis van organisatie: processen, manuals, etc.;
- Handelingskennis: hoe pas je informatie in specifieke situaties effectief toe, ervaring, lessons learned.

Organisatie3.0
Als organisatie kun je voor de verschillende soorten kennis verschillende manieren bedenken voor het vastleggen of overbrengen van informatie. De algemene kennis, spreekt voor zich, is overal voor handen: een google search of #dtv en je hebt de gewenste info. Zorg dus dat je als organisatie – en elke medewerker daarin – aangesloten bent aan de global brain.
Voor het toepassen van feiten, de goede informatie gebruiken in de goede situatie, heb je ervaring nodig. Ervaring die je opdoet naarmate je langer werkt. Als organisatie kun je deze kennis die aanwezig is bij de vertrekkende babyboomers en uitstromers wel proberen vast te leggen, maar dan nog is het een theoretisch boekwerk. Handiger is om deze ervaren medewerkers een tijd te dubbelen met nieuwe medewerkers: samen een project doen, kennissessies of een workshop laten geven.
En ja, dan hebben we nog de feitelijke kennis. Die kunnen we nog wel even vastleggen, maar ik vraag me af of ook hierbij de werkelijkheid van open source-software en cloud computing ons huidig denken spoedig in zal halen.

Arbeidsrelaties veranderen: heeft u al een antwoord op vergrijzing?

Dit blog verscheen op 18 mei 2011 op www.hnwb.nl.

Uit het rapport van Arthur Claassen en Nicole Torenaar van Aon Hewitt ‘Verschuiving in de arbeidsrelatie’, blijkt dat 30% van de ondervraagde organisaties nog geen oplossing heeft voor de gevolgen van Het Nieuwe Werken. Stijl van leidinggeven, carrièrepaden, arbeidsvoorwaarden en beloning van prestaties zijn nog hetzelfde als voorheen. Elke week belicht Sandra Barth een onderwerp uit dit rapport. Deze week: vergrijzing.

Spanje
Twee jaar geleden gaf mijn schoonvader een feest: hij werd 65. Veel collega’s waren aanwezig, want hij zou stoppen met werken. Tenminste… dat dacht hij. Toen hij een paar maanden thuis zat, werd het hem te heet onder de voeten. Alleen maar uit eten, vakantie en de krant lezen was voor hem een onbevredigend bestaan. Nu werkt hij een aantal maanden als consultant bij de klant en een aantal maanden per jaar werkt hij op afstand vanuit Spanje, want wees nou eerlijk, wat is lekkerder dan in de warme zon werken met je tablet op schoot? Wat mij betreft is hij een voorbeeld voor onze Y-generatie, die straks tot na hun 65e door moet werken. Doorwerken zolang het nog kan, omdat we een zinvol bestaan willen hebben.

Babyboomers en War-on-Talent
De babyboomers verlaten de arbeidsmarkt, de war-on-talent is al begonnen en we moeten langer doorwerken. Tegelijkertijd moeten we voldoende medewerkers hebben om de klus te klaren en nieuwe generaties boeien. We hebben dus anno 2011 te maken met twee problemen:

• Hoe gaan we om met de krapte op de arbeidsmarkt nu we met minder mensen hetzelfde werk moeten doen?
• Hoe gaan we om met de oudere medewerker als deze ook na zijn 65e bij ons blijft werken?

De oplossing
De eerste vraag lijkt het meest urgent (omdat er nog geen wetten zijn aangenomen die de pensioengerechtigde leeftijd hoger hebben vastgesteld) dus je zou denken, daar focus ik maar op. Maar laat de tweede vraag nou een antwoord zijn op de eerste. Uiteindelijk wordt de pensioengerechtigde leeftijd verhoogd, er is geen ontkomen aan. Daarom kun je het beste alvast voorsorteren en de volgende acties ondernemen:

• Aangepast werk voor ouderen zodat ze langer (kunnen) blijven werken
• Regels aanpassen zodat ze ook langer kunnen blijven werken
• Actief gezondheidsmanagement
• Ouderen leren jongeren waarde toevoegen en jongeren leren ouderen zwermen via onder andere social media.

Nuttige ouderen
Jarenlang was het gebruikelijk om de oudere, minder flexibele medewerker een `aanbod` te doen, want die zijn vaker ziek, komen niet meer mee en zijn te duur. Maar tegelijkertijd zijn er ook redenen om de oudere medewerker te willen behouden, ook na zijn 65e. Naarmate mensen ouder worden, worden ze wijzer en weten welke valkuilen er zijn.  Zo heeft de zestiger al van alles bewezen, behaald wat hij behalen wilde. Tenslotte blijkt uit onderzoek dat de mens die langer doorwerkt, ook langer leeft.

Bekijk filmpje op Youtube: Ervaren lasser gezocht (Tempo Team reclame)

De ‘tegens’
OK, de zestiger kan dus toch van nut zijn voor de organisatie, maar er zijn ook nog de tegens: de kosten, ziekteverzuim en inflexibiliteit. Het argument kosten is getackeld in mijn vorige blog: de carrièreladder gaat niet meer omhoog, maar de diepte in qua specialisatie, dus ook het salaris groeit niet meer onbeperkt. Het tweede argument is ziekteverzuim. Het is niet zo dat ouderen meer ziek zijn dan jongeren, het is zelfs andersom. Ze verzuimen wel langer: dit komt door duurbelasting. De oplossing is aangepast werk en een gezondheidsbeleid. Voor het derde argument, is ook actieve aandacht nodig. In principe is het inzetbaar en flexibel blijven de verantwoordelijkheid van de medewerker, maar zijn we niet net zo schuldig als we denken dat een 50- of 60-jarige niet de moeite is om in te investeren dat hij bijvoorbeeld kan en wil werken met sociale media, omdat hij toch bijna stopt met werken? Ook met een oudere medewerker kun je een POP- en/of loopbaangesprek voeren. Ik verwacht trouwens, nu al het standaardwerk wordt geautomatiseerd en het kenniswerk dat overblijft de uitzonderingen zijn, dat straks de oudere kenniswerker al jarenlang gewend is om steeds ander werk te doen. De medewerker die veertig jaar hetzelfde werk in hetzelfde team heeft gedaan, zal binnenkort niet meer bestaan.

Aangepast werk
Niet alleen het werk dat volgens de wet ‘fysiek’ wordt genoemd, is zwaar. Denk bijvoorbeeld aan lange reistijden of lange dagen met overwerk. Parttime werken is ook een optie. Dankzij flexwerken en online vergaderen, kunnen ouderen veel eenvoudiger hun werk doen, waar en wanneer ze maar willen. Dit wil niet zeggen dat fysiek ontmoeten wordt afgeschaft: buiten de file ben je in no-time van A naar B in Nederland. Ook kunnen medewerkers die expert zijn slechts worden ingevlogen om hun kennis te delen, zij kunnen ondersteund worden door junioren, die daar gelijk van leren.

Regels en wetten
De medewerker die na zijn 65e blijft werken, blijft een aanstelling voor onbepaalde tijd houden. En na het doorwerken na de pensioengerechtigde leeftijd is er geen automatische beëindiging meer. Dus organisaties laten het wel uit hun hoofd om medewerkers langer te laten werken, de angstbeelden van tachtigjarige werknemers die nog steeds inkomen willen verschijnen aan de horizon. Je kunt dit op verschillende manieren tackelen: de medewerker kan als ZZP’er worden ingehuurd, hij kan zich inschrijven bij een uitzendbureau voor ouderen of je vraagt ontslag aan via de kantonrechter. Dan kun je de medewerker nog 3x een contract bieden met een maximum van 36 maanden.

Actief gezondheidsbeleid
Je kunt gezondheidsbeleid op meerdere manieren toepassen. Bijvoorbeeld door het faciliteren van een enquête met een adviesgesprek. Of zet een tafeltennistafel neer of een Wii. Ook worden er steeds meer afspraken gemaakt met sportscholen voor korting. Het belangrijkste zijn nog wel de manager: hoewel de medewerker zelf verantwoordelijk blijft, kan de manager wel de balans privé/werk bespreekbaar maken en vragen wat de medewerker nodig heeft om zijn werk goed te kunnen blijven doen. Denk hierbij aan parttime werken, zorgbehoefte of verzekeringswensen.

Van elkaar leren
Hans Korteweg beschrijft in zijn boek Nog vele jaren dat de zestiger zoekt naar de diepste betekenis van de dingen en de fundamentele waarden. Laat dat nu heel belangrijk zijn in de overgang waar we in zitten. Want waarde toevoegen is juist heel belangrijk in een netwerkstructuur, want dat bepaalt of je door de rest van het netwerk wordt gewaardeerd en dus ingeschakeld of niet. Klantwaarde en waarde in de keten zijn ook bekende, actuele begrippen. Zo kunnen zestigers de jongeren leren de waarde te zien in dingen, maar ook hoe zij waarde kunnen toevoegen aan een netwerk. Andersom kunnen jongeren de ouderen leren zwermen met sociale media. Een misvatting is dat ouderen niet kunnen zwermen: ze kunnen dit heel goed, ze zijn vaak lid (geweest) van een kerk of vereniging, waar je samenwerkt en verbindt in een netwerkstructuur. Niet alle ouderen zien het nut van sociale media, daarom is het belangrijk voor de HR-afdeling om nu te investeren om alle 40+ en ouder hiermee bekend te maken en het gebruik te stimuleren, zodat deze medewerkers goed inzetbaar blijven.

Conclusie
Mijn schoonvader is zijn tijd vooruit: in Spanje met een tablet contact onderhouden met collega’s en klanten, rapporten samenstellen en samenwerken via online tools. Hiermee is veel winst te behalen, zoals de arbeidsmarktschaarste het hoofd bieden. Als je organisatie nog geen oplossing heeft voor de arbeidsmarktproblematiek, dan kun je overwegen om je seniorenbeleid tegelijkertijd aan te pakken. En wie weet, zelf op je 65e een waardevol werkend leven behouden, aangepast op wat je dan kunt en wilt.